いくつかのエピソードが繋がり合って起業を志しました。最初のエピソードは幼い頃、家にあった偉人の漫画を読んで素直にすごいなと思ったことでした。幼少期だったので、特にこの人に惹かれたというわけではなかったのですが、歴史的に何かを成した偉人たちが、今の世の中を作ってきたのだと漠然と思い、自分もそんな人になりたいと感じたんです。

もう一つのエピソードとして、4歳のころに喘息になり、小学2年生のときに入院して１年近く学校に行けない時期がありました。喘息の発作がおきて息が出来なくなると、呼吸が苦しくて酸素も薄まっていく感じになって、世界が狭まっていくような気持ちになるんです。子どもながらに死というものを意識しました。そして自分がいつか死んでしまうのならば、偉人たちのように、何かを残して死にたいという想いを持つようになったんです。

そして3つ目のエピソードとして、高校生の時にX JAPANというバンドのHideさんが亡くなられた際に、悲しむファンの姿や音楽シーンでの功績や喪失感がテレビで報道されているのを観て衝撃を受けたんです。それまで偉人と言えば、歴史上の人物、漫画の世界、ちょっと別の世界の物語だったのですが、現代にも偉人が存在し、物事に影響を与える人がいるという事を改めて思ったんです。

そしてこれらのエピソードが繋がっていく中で、自分はこのままでいいのか、ダメな大学生のままでいいのかという葛藤が強くなっていき、何かを成さなければならないという強い思いに駆られていったんです。

創業当時から、意味のあることを成し遂げたい、自分たちが成した先に世の中が良くなったと誇れることをしたいと強く思っていました。そして同時にビジネスとしての収益も期待できる。この二つが両立できる事業としてクリーニング事業を選びました。

当時、クリーニングのネット化は、モノが何でもネットで買える時代なのにまだ誰も実現していませんでした。しかし、それはITとリアルな業務の両方を見れる人材がいないからであって、自分たちなら両方を見ることができる。これは自分たちにしかできないことだと考えたからです。

最近はテレビCMを放映していますが、そのテレビCMを一緒に作ってくださった方が「大事なのは便益と独自性だ」という話をされていたことが今でも記憶に残っています。「便益があるものでなければ、そもそもお客様は使おうと思わない。そして独自性がなければ、わざわざ乗り換えよう、改めてそちらを使おうとは思わない。だから便益と独自性の両方必要なのだ」と。

世の中に価値を提供するのが便益の話であり、自分たちがやる理由が独自性の話なのだということを、このインタビューを通じて改めて気づきました。この二つは、言葉は違えども、創業当時から同じ共通した軸であり、どちらも変わらず大切にし続けています。

明確に2つあります。一つ目はリピーターのお客様がついてきてくださったことです。自分たちが良いものを生み出したいと思い努力していく中で、そのサービスを使い続けてくださる、必要としてくださる方がいることが大きな後押しになりました。

そして二つ目が創業役員の存在です。出会った当初は知らない者同士だった私たちが、ここまで信頼しあえるようになったことです。信頼の背景にこんなエピソードもあります。起業を検討し始めたとき、目指す経営者について創業役員たちと話し合ったことがありました。そのときに創業役員の斎藤が「本田宗一郎と藤沢武夫の関係が理想的だ」と言いだしたんです。お互いに強み弱みを理解し分散しあって背中を預け合える関係はすごいことで、そんな関係を作ることは結婚以上に大事なことじゃないかと言っていました。

それこそ時間で言えば、家庭にいるよりも職場で一緒にいる時間の方が長いわけです。そんなに長い時間一緒にいるのなら、相手のことをしっかり知る必要があるという話になりました。そして自分たちが過去どんな経験をして、どんなことを思ったのか、何に対して腹が立って、何が嬉しいのか、将来どうなりたいのか、どんな人になりたいかとそういったことをもとにして「人生の価値観表」というものを作ったんです。名前の聞こえは良いですが、今になって見返すとドキュメントの質などもとてもチープだなと思います。けれど、当時は作ったこと自体に意味がありましたし、やはりあの時にやっておいてよかったと思います。この役員たちだったからこそ、つらい時でも自分だけが投げ出すわけにはいかないと思えました。

自分たちがサービスを作る前と作る後で、世の中の人々の生活が良くなったと思えるものを作ることを大事にしています。けれど、何かを作ったとしてもそれが大きく広まっていかなければ、新しい日常にはなりません。日常と言えるためには、みんなが使うところまで大きくなっていかなければと考えてます。

日常という言葉に目を向けたのは、創業時に 3 人で話したことの一つでした。サービスを使ってる人が喜んでいるからこそ、自分たちが誇れるという状態を作れると思いました。そして使ってくださる人が多ければ多いほど、喜んでくださる人も多くなる。そこからToBよりもToC、サービス業に目を向けました。

衣類のネット完結型クリーニングサービスの「リネット」を主軸に、布団や靴のネットクリーニング、クリーニング付きの衣類保管サービスを行っています。
Webやアプリでクリーニングの注文ができ、店舗に行くことなくインターネットで注文から集配手配まで完結でき、早朝・深夜の集配のほか、高品質なケアサービスを標準的に行うなど、利便性の高いサービスを提供しています。

また、「kirehapi(キレハピ)」というハウスクリーニングのマッチングプラットフォームも運営しています。
ハウスクリーニングなどの生活サービスを、利用したユーザーの口コミや満足度のほか、各事業者が提示する料金などで比較をし、予約まで簡単に完結できます。

一番のポイントは、まさに自宅にいたままクリーニングに出せるということです。クリーニングを出しに行くのは面倒ですよね。スーパーは行くのは面倒かもしれませんが、買い物ができるという楽しい部分があります。そういう意味では、クリーニングはワクワクしにくくて、ただ面倒でしかないんです。だから家にいたまま楽にクリーニングを利用できるサービスを提供したいと思ったことがこのサービスの原点でした。

そして店舗のオペレーションをネット用に組み替えて作り直したところが私たちの大きな差別化のポイントです。ネット型のクリーニングを検索すると弊社の他にもいくつかのサービスが見つかります。しかし、店舗をネットに置き換えた会社は弊社しかないんです。

どういうことかと言うと、他社は一般的なECサイトの機能をそのままクリーニングに転用しています。ECサイトは購入時に先に料金が決まるのが一般的で、単純にこの仕組みを転用すると、ある金額、例えば8,000円とか10,000円といった決まった金額のクリーニング用バッグを注文し、そこに衣類を詰め込むパッケージ型の商品になるのです。そうすると衣類を1点だけクリーニングに出すようなことはできず、どうしてもまとめ出しになってしまいます。このようなパッケージ型のクリーニングについて調べてみると、ユーザーの半数は年に1回しかサービスを使わないのです。これではクリーニング屋さんをネット化したというよりも、衣替えをネット化したようなものです。

私たちは、既存の仕組みに載せ替えるのではなく、システムやオペレーションをゼロから作ってきました。だからこそ、私たちだけが本当の意味でクリーニングサービスのネット化が出来ているという事が大きな強みなんです。

オペレーションやシステムをゼロからお客様目線で組み直して、テクノロジーとオペレーションを両立できるようにしたことです。私たちのサービスは今までのクリーニングにはなかった非対面形式です。まずはお客様に信頼してもらうためのオペレーションを組み直して、そのオペレーションを試行錯誤したものをシステムに反映していくという形を取りました。

例えば、実際に組み直した例でいうと、料金がわからないまま注文は出来ないだろうという考えから、初期の段階では注文時にプルダウンでワイシャツ何枚、スーツ何枚というように、お客様に入力していただく方法にしていました。しかし実際には、プルダウンで選んだものと違うものがお客様から届いたりすることがありました。お客様はクリーニングに出す直前まで出す服を自由に選びたいんだということが分かりました。なので料金が注文時に確定するのではなく、タイミングを入れ替えて注文した後に確定するようにオペレーションを組み直して、それに合わせてシステムももう一度作り直しました。

オペレーションとシステムを一致させながら作っていく点がかなり苦労しましたが、お客様にとってどちらが使いやすいかで毎回判断していました。

他にも、以前は確定した料金をお客様に同意して頂くために、メールを送信してお客様に「同意する」ボタンを押していただく方法を取っていたんです。しかし実際はほとんどの方がボタンに気がつかずにボタンが押されなかったので、わざわざ同意のためにボタンを押すのは面倒だということが分かりました。また、同意を得るのを待つが故に、クリーニングが始められずに納期が間に合わないという事態が発生しました。やはりそこでも、お客様目線で使いやすいサービスにすることを考え、この確認メール自体を無くしてみるとうまくいくようになりました。

お客様目線で使いやすいサービスやシステムを愚直に追い求めていくことは、オペレーションの組み直しやシステム構築の段階からこだわってきました。

海外に行ったときに衝撃を受けたエピソードがあります。「アスレジャー」という、「アスレチック」と「レジャー」を組み合わせた言葉があるのですが、これはスポーツウェアを普段着に取り入れたファッションスタイルなんです。

インドネシアのあるクリーニング工場に行ったときにアスレジャーの衣類がクリーニングに出されていたんです。その後、自社のパートナー工場さんに行ったときにも、スウェットがクリーニングに出されていました。アスレジャーもスウェットも両方とも家で洗えるのに、なぜクリーニングに出すんだろうと考えてお客様にインタビューしました。

すると「お気に入りだからクリーニングに出したい、クリーニングに出したものを着ると気持ちが盛り上がる」とおっしゃったんです。そのお話を聞いて自分も実験してみました。家で洗濯したものと、クリーニングしたものと、新品の3つのシャツを着比べてみたら、確かにクリーニングしたものを着たときに気持ちが盛り上がったんです。

このとき、クリーニング事業の可能性や伸びしろをあらためて感じました。クリーニングサービスの本質的な価値とは、クリーニングしたものを着ることで気持ちが晴れやかになる、心のインフラになる面にあると気づきました。今後は、そんな心の充実感を生み出せるクリーニングサービスをもっと身近に、使いやすくしていきたいと思っています。

クリーニング単体で目指していることは2つあります。一つ目は海外に出ていきたいということです。日本のクリーニングの品質や生産性は海外と比べると高く、そんな日本のクリーニングの品質でブランド展開できれば、きっと海外の人にも喜んでもらえると思っています。日本発で世界を取っているサービス業は、なかなか無いと思うのですが、クリーニングであれば目指せると思っています。日本発で世界に羽ばたくサービスになりたいというのが挑戦したい一つ目の目標です。

二つ目は服のプラットフォームになりたいということです。服は買って終わりではなく、買った後に着て、保管して、着なくなったらリセールもあります。その一連の流れや情報をシステムで管理できるようにしたいと考えています。例えば、服を買った時点からリネットに登録が出来るようになっていて、クリーニングはもちろんのこと、修繕もできる、使わないときはクローゼットにしまうようにリネットに預けられ、それがアプリで確認できて、着なくなった時にボタン一つで売れるようになる。そのデータが全部連携していて、ある服をクリーニングに出す頻度もわかれば、その服のブランドとも情報共有して連携することもできる。そんな風に服に関わる一連のサービスを連携して提供できるプラットフォームを作りたいというのが二つ目の挑戦です。

私は、社員には自分の仕事に誇りを持ってほしい、そしてホワイトプラスが社員にとって誇れる会社でありたいと思っています。社員もまた志を持って誇れる仕事がしたいと思って、集まってくれていると考えています。誇れる仕事をするためには、社員一人ひとりが価値を出す必要があります。

しかし、例えば車輪の再発明という言葉を社内で使っているんですが、同じことを別の場所で繰り返し行っていたり、相談したいときに相談できない、これを言ったら怒られるんじゃないかと思って言えない、そういった成長を阻害してしまう環境があると、正しい方向に行くのに時間がかかってしまい、価値をなかなか出すことができません。

だからこそ、共通のバリュー（＝大切にしたい価値観）があることでみんなが同じ方向性をもって行動ができ、価値が出しやすくなると考えていて、私たちの組織の理想的な姿だと思います。

もともと社員数が増え始める前に人材理念を定めていましたが、それを基に行動しようということが社内に十分に言えていませんでした。例えば、採用の時にも、理念への共感ではなく、スキル重視で評価してしまったりということがありました。バリューを会社全体では徹底できておらず、組織がうまく同じ方向に向き切れていなかった時期があったんです。

このままみんながバラバラのことをしていても幸せになれない、共通の価値観で動いた方が気持ちよく働けるし、成果も出せると考えて、2017年に本格的にバリューをきちんと定めようと動き始めました。

そのプロジェクトをリードしたのは当社のCFOなのですが、「バリュー策定時に重要なのは決めることだけではなく、実際に社員みんなが実行できるようにすること」と言っていました。では、どうすれば実行されるのかというと、決めるタイミングから社員を巻き込んでいくことによって自分事になって実行しやすくなるんです。だから時間はかかるけれども、あえてコラボレーションして、社員一丸となって一緒にバリューを作ろうと決めました。会社として目指しているところと社員みんなが働くうえで働きやすくなるのに必要なことを、役職問わず一緒に理解して作っていこうという考えでプロジェクト化して策定しました。

具体的な例でいうと、バリュー表彰制度があります。半期に一度、バリューに沿った行動や功績を表彰する場を設けているんです。仕事に対する成果と、日常的な行動を表彰状に書いて表彰しています。小さなエピソードも含めて、長文で読み上げるだけで5分ぐらいかかるような、それぐらいの熱量を持ってエピソードを綴った表彰状を作っています。

今年の例では、新卒2年目のエンジニアが春からマネージャーになりました。そのマネージャーがスクラム開発を導入したこと、自分自身で経験したことがないことにどんどん手を挙げて挑戦していったこと、新卒一年目に対する研修を率先して行ったこと、彼を含めた新卒二年目が中心となってフィードバックをしたことなど、事細かく、やっていることだけでなく、心遣いや仲間を笑顔にするみたいなところも含めて表彰しました。

まず第一に、ホワイトプラスのバリューを体現する人材であってほしいと伝えています。そしてバリューを体現する人材でありながら付加価値を生み出す人材になってほしいと考えています。またそのためにT型人材になってほしいと社内に伝えています。Ｔは横が領域の広さ、縦が深さを示し、他の領域のことも理解出来つつ、自分の専門性も深められる、そんな人材になってほしいです。T型人材が増えることによって、その人がいることによって起こる変化や付加価値、そして一人ではなくみんなでコラボレーションできる組織になるのです。

それを実現するための工夫として、新卒研修では、入社後に業務研修として他部署を沢山回るようにしています。例えば、エンジニアとして入社した新卒の方からは、なぜエンジニア以外の業務をやらなければいけないんだという意見が出てくるんです。それが他部署を知ることによって、開発する際にその領域に触れたことがあるからこそ、利用シーンを具体的に想像して開発できるようになるんです。業務の前工程や後工程を知っているのと、知らないのとではまったく違うと伝えています。実際に体験された方からは、やる前はなぜやるのかあまり理解できていなかったけど、やってみたらよかった、やる意味に気づくことができたという声がよくあがっています。

組織づくりの挑戦としては、社員みんながもっと付加価値の出しやすい、生産性の高い組織にしていきたいです。バリューを作って浸透させたこともそれを達成するための施策の一つですが、共通のものをもっと作っていきます。例えば、仕事をする上で知っておいてほしい前提知識や考え方であったり、凝り固まった知識にならず多面的に捉えてもらう為のトレーニングを行っています。

具体的な例として、新卒の方に考え方の基礎研修として、ロジカルシンキング、クリティカルシンキング、ラテラルシンキングという一般的な思考の考え方をトレーニングしています。その一方で『人を動かす』という本を読んでもらうことで、論理の世界の話と感情の世界の話を両方学んでもらっています。

そして、今新たに進めようとしてるのが仕事の進め方の共通化です。このように共通の認識や知識が揃ってくることによって、成果を出すことに対する邪魔なものがなくなり、より価値を出すことに集中できると考えてます。共通のプロトコルと、T型人材としての横軸の幅広い知見を持った上で、縦軸の専門性を持つことによって、価値を最大限に生み出せる。成果を出す上で障害になるものをなくしてあげて、社員一人ひとりが当社のバリューを体現しつつ、付加価値を生み出すことで、会社や事業が成長し、自分の仕事に誇りを持てる、そんな組織を目指していきたいと考えています。